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Transformation im Professional Services Procurement: Wie Strategie, Story und Mindset den Einkauf verändern
Wer mit Sebastian Stricker spricht, merkt schnell: Hier trifft juristische Präzision auf operative Umsetzungskraft. In seinen Rollen als Interim Manager und Trainer bewegt er sich an der Schnittstelle von Einkauf, HR und Compliance – insbesondere dort, wo es um den Einkauf von Professional Services und den Einsatz externer Mitarbeitender geht.
Sein Fundament: Der ausgebildete Wirtschaftsjurist kombiniert Legal Know-how in der Einkaufspraxis mit erfolgswirksamen Methoden aus Vertrieb und Change-Management. Hierzu ist er unter anderem als Trainer und Workshopleiter seit Jahren für Institutionen wie den BME und den TÜV im Einsatz. Er hält Seminare, entwickelt Trainingsformate und unterstützt Unternehmen dabei, nicht nur Strukturen zu verbessern, sondern vor allem Menschen in ihrer Rolle zu stärken.
Gerade am Beispiel des Einkaufs von External Workforce sieht er in vielen Organisationen enormes Potenzial – und gleichzeitig grundlegende Defizite. Im Gespräch erklärt er, warum es nicht nur um rechtliche Sicherheit geht, sondern vor allem um Mindset, Storytelling sowie eine klare strategische Ausrichtung.
„External Workforce wird oft nicht strategisch gemanaged – und das trotz hoher Volumina“
TALENT-net:
Sebastian, fangen wir mal mit Deinem Spezialgebiet an – was bedeutet „External Workforce“ und was fällt Dir dazu bei Kunden besonders auf?
Sebastian Stricker:
“External Workforce umfasst zunächst alles an Fremdpersonal, welches über Dienstleistungen eingekauft wird und nicht Teil der internen Workforce ist. Dabei bewegen wir uns im Kern in einem hochkomplexen Feld mit unterschiedlichsten Modellen – von der klassischen Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ) bis hin zum Contracting von Freelancern mittels Werk- oder Dienstverträge. Darüber hinaus finden sich direkt angrenzende HR-Services, wie die Personaldirektvermittlung oder Recruitment-Outsourcing (RPO) Dienstleistungen. Diese speziellen Sub-Kategorien werden oft unter dem Dach der sogenannten „Professional Services“ zusammengefasst, zu denen daneben auch Consulting, Tax, Legal und IT-Services gehören können. Was meine Kundenprojekte angeht, orientiere ich mich weniger an theoretischen Klassifizierungen und mehr daran, wie die individuelle Bedarfssituation aussieht: Wofür wird externes Personal benötigt? Wie ist der Zusammenhang zum gewünschten Output auf Ebene der Unternehmensziele? Was können wir zusammenfassen und was müssen wir davon abgrenzen?
Wenn wir uns die Realität vieler Kundenorganisationen anschauen, dann fällt mir vor allem auf: Der Einkauf von externem Personal erfolgt viel zu oft ad hoc und rein bedarfsgesteuert, statt vorausschauend geplant zu sein. Es fehlt schlichtweg an einer klaren, ganzheitlichen External Workforce Strategie. Daneben ist ein massives Problem, dem ich immer wieder begegne, die fehlende Ausgaben- und Beschaffungstransparenz. Wir sprechen hier im gehobenen Mittelstand und in Konzernen oft über signifikante jährliche Volumina von 15 bis zu >100 Millionen Euro. Dass eine so große, eigentlich eigenständige „Category“ ohne klar definierten Reifegrad oder einen strukturierten Steuerungsansatz gemanagt wird, können wir uns heute eigentlich nicht mehr erlauben.”
„Der Einkauf von externem Personal ist mehr als nur Beschaffung“
TALENT-net:
Warum ist der Einkauf externer Ressourcen im Vergleich zu anderen Warengruppen so besonders herausfordernd?
Sebastian Stricker:
“Da fallen mir direkt mehrere Gründe ein: Zum einen kaufen wir hier keine standardisierten Sachgüter ein, sondern Kapazitäten und Know-how von Menschen als Dienstleistung. Das bringt eine enorme fachliche Interdisziplinarität mit sich. Außerdem sind viele interne Stakeholder involviert und diese müssen in eine gemeinsame Richtung orchestriert werden: Einkauf, HR, Legal und natürlich die Fachbereiche als eigentliche Bedarfsträger. Zudem sind die regulatorischen Anforderungen – allen voran das Dauerthema Vermeidung von Scheinselbstständigkeit – extrem komplex und fehleranfällig.
Gleichzeitig hat es der Einkauf mit einer sehr heterogenen Lieferantenstruktur zu tun, die von großen Personaldienstleistern über spezialisierte IT-Sourcing-Provider bis hin zu einzelnen Headhuntern reicht. Wenn dann die Beschaffungsprozesse bürokratisch und ineffizient aufgesetzt sind und eine klare Positionierung intern sowie extern gegenüber dem Markt fehlt, manövriert sich der Einkauf schnell in eine rein administrative Rolle.“
„Der Reifegrad bringt Transparenz und entscheidet über den messbaren Mehrwert“
TALENT-net:
Wie sollten Einkaufsorganisationen vorgehen, die ihren aktuellen Status quo beim Thema External Workforce verbessern wollen?
Sebastian Stricker:
“Der erste Schritt sollte immer ein ehrlicher und strukturierter Reifegrad-Check der gesamten externen Workforce sein. Wir müssen tief in die Analyse der Bedarfsstruktur, von Prozessen, tatsächlichen Kosten und den bestehenden Verträgen eintauchen.
Dabei identifizieren wir in der Regel sehr schnell erste Quick Wins – sei es die Hebung direkter Einsparungspotenziale oder das Schließen akuter Compliance-Lücken. Gleichzeitig packen wir damit die tieferen, strukturellen Themen an. Auf dieser Basis setzen wir Preffered-Partner-Portfolios auf und entwickeln klare Governance-Modelle sowie eine langfristige, tragfähige Strategie, die perfekt zu den Zielen des Unternehmens passt.
An der Stelle greife ich hierzu mal ein Beispiel heraus zur Denkweise im Aufbau von Partner-Portfolios und nutze dabei (passenderweise) den Bezug zu talent-net: Wenn ich z.B. sehe, dass ein Unternehmen einen wiederkehrenden, signifikanten Bedarf an Profilen aus Einkauf + SCM hat, dann kann es Sinn ergeben, einen spezialisierten Dienstleister dazu ins Partner-Portfolio aufzunehmen. Wichtig ist mir dann, neben der Performance des Dienstleisters, inwieweit dieser sich auf Preistransparenz einlässt und professionell genug ist, um meine Compliance + Prozesse unterstützend mitzugehen. Mit Blick auf ein ausgewogenes Gesamt-Portfolio, schaue ich mir dabei nicht nur neue Dienstleister an, sondern besonders auch die bereits bestehenden und deren bisherige Bedeutung für das Business.“
„Ohne gute Einkaufsstory keine starke Verhandlungsposition“
TALENT-net:
Du plädierst für eine sogenannte „Einkaufsstory“. Was meinst Du damit?
Sebastian Stricker:
“Eine solide Einkaufsstory sollte nach innen und nach außen strategisch aufgebaut werden. Ich gehe hier nur auf den Aspekt der Außenwirkung ein, denn da dient sie als Fundament für jede erfolgreiche Verhandlung – und genau damit tun sich viele Einkaufende unglaublich schwer. Das gilt im besonderen Maße für den Einkauf von Professional Services insgesamt. Wir müssen weg von der eher bürokratischen Bedarfsabwicklung hin zu einer klaren (partnerschaftlichen) Positionierung gegenüber unseren Lieferanten.
Eine exzellente Einkaufsstory verbindet dabei einkäuferische Logik mit Elementen aus professionellen Sales Pitches, wie der Einkauf sie eigentlich sonst nur von der „gegnerischen“ Vertriebsseite kennt. Und genau hier findet auch ein Mindset-Change statt: Wir müssen den Top-Dienstleistern im Markt strukturiert vermitteln können, warum sind wir als Unternehmen ein hochattraktiver Partner, für den es sich lohnt, individuelle Deals einzugehen und auch ggf. mit uns zu wachsen. Erst wenn diese Story als Basis glaubhaft steht, wechselt man in den Preis- und Vertragsverhandlungen vom „Standard-Kunde“ in die Position des „Gold Partners“, den der Dienstleister auch wirklich gewinnen möchte. Besonders gut lassen sich solche Stories für einzelne Ausschreibungen gezielt aufbauen.“
„Mindset schlägt Paragrafenwissen“
TALENT-net:
Du sprichst von einem „Mindset-Change“: Welche Rolle spielt dabei die persönliche EinkäuferInnen – Mentalität in diesem Umfeld?
Sebastian Stricker:
„Wir haben ja soeben über die Einkaufsstory gesprochen: Wie der Einkaufende sich diese dann auch tatsächlich vollumfänglich zu Nutze machen kann, darüber entscheidet vor allem sein Mindset. Also wie agiert er (oder sie), wo werden Hürden und wo vor allem neue Chancen gesehen? In meinen Trainings zu Vertragsverhandlungen sage ich oft gerne provokativ: Mindset schlägt Paragrafenwissen! Das überrascht die Teilnehmenden dann oft, da sie so eine Aussage wohl von einem Wirtschaftsrechtler nicht erwartet hätten.
Das ist natürlich nicht die ganze Wahrheit, allerdings in der Praxis oft entscheidend für den Ausgang. Für viele Verhandler sind juristische Inhalte oft ein Buch mit sieben Siegeln und das verunsichert und hemmt sie. Dann wiederum sehe ich häufig, dass Einkaufsteams rein in rechtlichen Leitplanken und ohne Praxisbezug geschult werden. Das führt dann im Verhandlungsalltag oft dazu, dass man sich hinter Paragrafen versteckt oder sich in Verhandlungen eindimensional festfährt, anstatt mit gesundem Selbstbewusstsein und Durchsetzungskraft auf vorher definierte Ziele hinzuverhandeln. Einkäufer müssen sich als Schnittstellen-Gestalter verstehen und dieses Selbstverständnis in ihrer Rolle im Gefüge zwischen Fachbereich und Dienstleister auch ausstrahlen. Die Basis dafür ist meiner Meinung nach ein positives und proaktives Einkaufs-Mindset, dessen beständige Denkweise lauten muss: Was kann ich jetzt eigenverantwortlich in dieser Situation in meiner Machtssphäre tun, um XY zu erreichen?”
„Rechtliche Leitplanken sind wichtig – aber nicht ausreichend“
TALENT-net:
Heißt das im Umkehrschluss, dass juristisches Know-how im Einkauf überbewertet wird?
Sebastian Stricker:
„Keineswegs. Ein solides rechtliches Verständnis wird jedem Einkaufenden als wichtiges Werkzeug weiterhelfen. Im Fremdpersonaleinkauf z.B. ist ein gutes Verständnis für das Risiko der Scheinselbstständigkeit oder verdeckten Arbeitnehmerüberlassung absolut zentral. In anderen PS-Categories sind oft saubere Leistungsbeschreibungen eine große Herausforderung. Die juristischen Leitplanken geben dem Einkauf und dem gesamten Unternehmen die notwendige Compliance-Sicherheit im Tagesgeschäft.
Aber Legal Know-how allein ist eben kein Ersatz für strategisches Handeln und kommunikatives Geschick. Die Gewinner-Formel für moderne EinkäuferInnen lautet: Nutze dein Legal Know-how als ein Werkzeug (neben anderen), gepaart mit einer starken Strategieentwicklung in der Planung und Verhandlungskompetenz in der Umsetzung. Besonders gut kommen daher kombinierte Schulungsmodule aus Einkaufsrecht und Verhandlungstrainings an, die kundenindividuell gestaltet werden.“
„Am Ende geht es darum, Menschen besser zu machen“
TALENT-net:
Zum Abschluss, Sebastian: Was treibt dich persönlich in deiner täglichen Arbeit als Interim Manager und Trainer an?
Sebastian Stricker:
„Mich fasziniert genau diese Kombination aus Interim Management und Training. Mein Anspruch ist es nicht, dem Klienten ein theoretisches Konzeptpapier auf den Tisch zu legen und wieder zu gehen. Mir geht es um den nachhaltigen Know-how-Transfer.
Ich möchte fundiertes Fachwissen so vermitteln, dass die Menschen es am nächsten Tag sofort in die Praxis umsetzen können. Mein Ziel ist es, die Menschen in den Einkaufsorganisationen nachhaltig zu stärken, damit sie intern die Schnittstellen-Dynamik, beispielsweise zu HR und den Fachbereichen, erfolgreich meistern und extern gegenüber den Lieferanten souverän auftreten können.”
Vielen Dank für das Gespräch!
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